Adviesvaardigheden, afhankelijk van uw rol als professional
De adviesvaardigheden waarover een professional dient te beschikken kunnen eenvoudig worden afgeleid. Kenmerkend voor een adviseur is namelijk dat deze op zoek gaat naar ‘de vraag achter de vraag’, de klant meerdere oplossingen aandraagt en hem helpt om tot een keuze te komen die de meeste toegevoegde waarde biedt.
Hoe verloopt een adviesgesprek?
Hoewel elk gesprek weer anders is, kunnen we toch binnen het adviesgesprek een aantal fasen onderscheiden. Hierbij is het niet zozeer van belang dat we op elk moment van het gesprek weten in welke fase we ons bevinden, maar eerder dat we bewust zijn welk doel elke fase heeft.
| Fase |
Wat te doen; met als doel | |
| 1 | Antenne | Verbale en non-verbale communicatie afstemmen op uw gesprekspartner waardoor deze zich op zijn gemak voelt |
| 2 | Agenda | Doel, agenda en tijd afstemmen zodat uw relatie zich erkend voelt |
| 3 | Aandacht | Situatie- en contextverheldering door open vragen te stellen zodat de ander zich begrepen voelt en zich openstelt Inleven in de ander om behoefte en motieven te leren kennen |
| 4 | Aanbod | Focus op de toegevoegde waarde zodat de ander u ervaart als professional die zijn/haar ‘wereld’ echt begrijpt |
| 5 | Afstemming | Meedenken en concrete afspraken maken over acties met als doel de ander zekerheid te bieden en zijn vertrouwen te winnen |
In principe zijn er dus maar drie adviesvaardigheden die een goede adviseur moet beheersen. Allereerst moet hij of zij vragen kunnen stellen om de situatie en context van het probleem helder te krijgen. Vervolgens moet de adviseur goed kunnen luisteren. En tot slot moet de adviseur de oplossing kunnen vertalen in meerwaarde voor de klant.
Verschillende rollen
In de literatuur over ‘De rol van de adviseur’ kunt u meerder indelingen vinden. Ed Schein onderscheidt drie rollen richting een lijnmanager.
De Expert die als een soort stafmedewerker het probleem van de manager oplost. De manager speelt een inactieve rol en houdt de adviseur verantwoordelijk. Grootste valkuilen zijn dat het probleem vaak groter is dan zuiver ‘van inhoudelijke aard’ en gering commitment van betrokkenen om tot voorgestelde actie over te gaan.
De Handlanger die de manager ondersteunt door het systeem effectiever te maken. De adviseur heeft een passieve rol, de manager is verantwoordelijk. Hier is de grootste valkuil dat de manager een verkeerde diagnose gesteld kan hebben en de adviseur uiteindelijk de ‘zondebok’ wordt omdat de resultaten tegenvallen.
In tegenstelling tot bovenstaande twee rollen waar de samenwerking gering is, zal in geval van Partnerschap gezamenlijk gewerkt worden aan het oplossen van het probleem. De besluitvorming is bilateraal en het doel van de adviseur is het probleem blijvend op te lossen. Problemen ontstaan als de manager z’n voorkeur eigenlijk uitgaat naar een van de andere rollen en partnership als ‘vlees noch vis’ wordt gezien.
Binnen andere modellen over het adviseurschap onderscheidt men vaak vier rollen afhankelijk van de betrokkenheid bij de klant en de mate waarin maatwerk geleverd wordt. Aan de hand van vier rollen uit de medische wereld kunnen deze worden verduidelijkt.
1. ‘De apotheker’: levert gestandaardiseerde oplossingen en heeft een geringe interactie en betrokkenheid bij de klant.
2. ‘De verpleger’: levert eveneens redelijk standaard oplossingen, maar staat veel dichter bij de klant.
3. ‘De neurochirurg’: levert hoogwaardig maatwerk, maar als u hem als patiënt twee maal spreekt is het veel. Voor en na de operatie.
4. ‘De psychotherapeut’: stemt zijn advies continu af op uw persoonlijke situatie. Maatwerk met een hoge mate van betrokkenheid dus.
De diepgang die u moet toepassen bij het achterhalen van ‘de vraag achter de vraag’ en de vertaalslag naar meerwaarde hangt dus helemaal af van de adviseursrol die u in een bepaalde situatie heeft. Adviesvaardigheden zijn dus situationeel.
Vragen stellen om een beeld te vormen van de belevingswereld van de klant en simpelweg luisteren zijn zo basic dat menig senior adviseur het moeilijk vindt om zichzelf hierin te blijven verbeteren. Het is allemaal bekend, het is niet sexy, het is zelfs confronterend om te merken dat je telkens in dezelfde valkuilen stapt.
Valkuilen
Bij de meeste professionals is niet zozeer sprake van een tekort aan adviesvaardigheden, danwel aan het 'doorslaan' in een bepaalde sterke eigenschap. Zo kun je spreken over een valkuil die zichtbaarder wordt indien de adviseur tevens ‘de pet op heeft’ van relatiebeheerder of acquisiteur. Het gaat namelijk ten koste van opdrachten of omzet.
Onderstaand vindt u de vijf meest voorkomende valkuilen voor adviseurs die een belangrijke rol moeten vervullen in het binnenhalen of ontwikkelen van een klant.
| Valkuil | Gevolg |
| In één gesprek alles willen weten | Gesprekspartner ‘haakt af’ |
| Te vroeg oplossingen presenteren | Gesprekspartner denkt: bedankt… Waardeperceptie oplossing verlaagd |
| Onnodig blijven inventariseren | Vertraging start (vooral bij complexe vraagstukken) |
| Te snel een aanpak kiezen | Aanpak sluit niet aan bij verwachting prospect: de gestelde vraag is zelden de juiste! |
| Te laat toegevoegde waarde presenteren | U doet onder ten opzichte van concurrenten waar de gesprekspartner u mee vergelijkt |
“Groot is hij die zichzelf kent”, zei Aristoteles.
Wat is uw valkuil?
Lezers van dit artikel lezen ook:
Hoe laat ik mijn consultants meer verkopen?
Consultants beschikken vaak zonder het te beseffen over een enorm verkooppotentieel. Sterker nog, juist in deze tijd kunnen zij veel beter en meer verkopen dan menig verkoper. Hoe dan?
> Lees meer
Effectieve acquisitie. Hoe organiseer je dat?
Acquisitie moet een vaste organisatorische plek hebben binnen uw organisatie. Wie doet wat wanneer en hoe gaan we die klant of markt ontwikkelen?
> Lees meer